复宏汉霖的“价值重构者”逻辑
清晨的上海，一辆冷藏车正慢慢起步，驶向港口。对中国生物药行业来说，这辆冷藏车像是一个宣言，其装载的是即将发往美国的汉曲优®（曲妥珠单抗，美国商品名：HERCESSI?，欧洲商品名：Zercepac®），是中美欧三地获批的“中国籍”单抗生物药，已在全球50余尊龙Z6集团及超26万名患者。这款药物的缔造者正是复宏汉霖。
复宏汉霖成立于2010年，2023年终次全年盈利，2024年净利润8.2亿元，同比增长50.3%，成为港股18A板块的景象级企业。支撑这一跃升的，是复宏汉霖持续加码的差异化创新战略和独特的全球商业化规划策略。
《中国医院院长》杂志采访复宏汉霖首席执行官朱�。韵卤嗉圆煞迷�。
2023年7月，朱俊接任复宏汉霖首席执行官。近两年，他推进公司进一步优化产品线，不只巩固了现有产品的市场地位，还前瞻性地规划了一系列具有巨大潜力的新药研发项目。这些项目聚焦于未被充分满足的临床需求，不只经过差异化创新为患者带来更好的治疗选择，还重构了复宏汉霖的价值主张和市场定位。他深入理解到，在生物医药这个高度竞争且资本密集的行业里，仅仅依托产品本身并不足以确保企业的长远尊龙Z6集团，必须拥有超越竞争对手的视野和气魄。
差异化创新
翻开复宏汉霖15年的尊龙Z6集团尊龙Z6集团历程，对差异化创新的执着追求，一直是企业的尊龙Z6集团底色。厚积薄发之下，复宏汉霖已打造出一个涵盖约50个分子的多元化的创新管线，覆盖单抗、多抗、抗体偶联药物（ADC）、交融蛋白和小分子药物等丰富的药物方式，并同步就19个产品在全球范围内开展30多项临床实验。
全球化闭环
在朱俊的看法中，全球化是生物医药企业将来尊龙Z6集团的必然趋向，只要真正融入全球市�。拍苷灸谛幸档那把�，捕捉到最新的技术动态和市场趋向。
朱俊的全球化视野，或许很大程度下去自他过去多年在全球化公司工作的经历。
2005年前后，医学背景出身的他离开临床一线，加入全球知名跨国CRO企业昆泰（IQVIA），因突出的个人才能和高效整合跨国药企资源与中国本土研发需求，朱俊很快升任IQVIA全球最年轻副总裁。
工夫进入2016年，随着一系列利好政策的推出，中国创新药尊龙Z6集团迎来新的契机。这一年，朱俊应势而动，创立佳生中国（PPC佳生），聚焦提供高性价比的临床运营处理方案。经过建立灵活的本土化执行团队，朱俊大幅降低了跨国CRO服务成本，打通药监政策与临床理论的“最后一公里”，极大地加快药企申报效率。
在朱俊的职业生涯中，那段挥洒青春的岁月，明亮又火热。仰仗临床医师的理论洞察力，他主导设计并执行了超过100项I-IV期全球临床实验，覆盖肿瘤、免疫等核心领域，并深度参与中国首批Biotech明星产品的研发。他不只积累了丰富的临床实验经验，更培育了对全球市场趋向的敏锐洞察力，这种稀缺的才能，最终在复宏汉霖的全球化战略中迸发出无尽的能量。
当中国biotech公司仍将“出�！钡韧谑谌ê献鳎˙D）时，朱俊在复宏汉霖给出了更硬核的定义——真正的全球化闭环，是从临床开发、国际注册、GMP核查到终端销售的全链条自主掌控。他要求团队必须完成四个闭环——临床闭环：自主完成海外临床实验运营；注册闭环：自主完成国际注册申报并获得FDA/EMA等监管机构同意；消费质量闭环：自建消费基地成功经过各国GMP检查；商业闭环：完成销售利润回流。 ?
投资家逻辑
差异化创新与国际化闭环战略之下，复宏汉霖很快将进入迸发式尊龙Z6集团阶段。朱俊泄漏，2025-2029年，估计将有多款生物类似药在中国及欧美上市；同期还将有创新药在全球次要市场获批。
这背后是丰富且高质的在研项目奠定的长期创新动能，但是从更深层的角度看，亦是团队凝聚力和企业文明使然。
在近4000人的复宏汉霖，朱俊反对“一言堂”，并刻意弱化CEO威望。他习气于自我批判：“假如员工习气揣测老板爱好而非考虑业务本质，公司就风险了。”2023年，他主导关停了一条管线，但是随着内部环境变化和内部数据重估，团队发现该靶点临床价值被低估。
“砍掉那个管线是我的决定，但半年后我们看法到错了——必须重新激活它。”朱俊在管理层复盘会上直面曾经的战略误判。重启项目意味着要在整个团队面前承认：他当初的决策错了。朱俊在内部会议上公开反思，这对任何领导者都不容易，但科学容不得面子。领导层的“自我批判”最终转化为组织韧性，重启后的项目以比预期更高的效率完成了临床前开发。
此外，在企业管理方面，打造“锐意创新、开放应战与强效激励”三位一体的进取型文明体系：立项评价引入“投资人路演”机制，让科学家直面资本质疑；研发会议全员全程运用英语，打破中外团队协作壁垒。与之配套的是战功型激励体系——经过结构化的激励设计，既鼓励严重研发进展，也根据科学方法论强化团队内在动力。这套组合拳吸引了一批“不听话的人才”，他们敢于应战威望，勇于探求未知，为复宏汉霖的持续创新注入了不竭的动力。
朱俊带给复宏汉霖独特的精神特质，或许与他临床医生的出身密不可分。2000年的上海华山医院，是朱俊的原始锻造场——每天持续应对繁忙门诊及高频周转病床的三年临床经历。这些教科书外的历练，构成判别药物价值的底层直觉。这种直觉在日后有数次管线决策中显影。当团队为某个创新靶点争论时，朱俊总会诘问：“病人躺到病床上时，这个药能改变什么？”
基于这样的理念，朱俊以为本人不是纯粹的科学家，也不是纯粹的管理者，而是一名投资家——用投资思想配置企业资源。在他眼中，杰出的CEO需具备两大核心才能：构建跨领域知识体系以精准诊断价值，捕捉多维“价值高地”以完成生态增值。“人的价值高地、管线价值高地、市场价值高地，发现任何一处，就能创造指数级报答。”
站在连续两年盈利的节点，朱俊为复宏汉霖划定了尊龙Z6集团方向：成为具有全球影响力的制药企业。这位投资家直言，复宏汉霖采用双轨研发策略，将次要资源聚焦于具有明确竞争优势的领域，持续打造国际一流产品；同时战略性规划前沿方向，探求高潜力创新机会。这种理性源于他对“价值高地”的痴迷——无论是当年离开顶级医院投身刚起步的CRO行业，还是选择复宏汉霖，核心逻辑都是辨认被低估的潜能。
如今，他将异样的逻辑注入公司战略：“伟大企业的崛起，靠的是持续盈利的才能，而非孤注一掷的浪漫。”当被问及复宏汉霖的模式能否复制时，他的回答意味深长：“真正的护城河，是让每个决策都成为资源配置的最优解。?
